恒安的利潤率有多少？根據(jù)2009年恒安國際的財務(wù)報告，恒安的銷售凈利率達(dá)20%，創(chuàng)下當(dāng)年行業(yè)的利潤率最高紀(jì)錄。2010年，原材料紙漿價格大幅上升，恒安集團(tuán)卻沒有調(diào)高產(chǎn)品的售價，如此大規(guī)模的企業(yè)能否保證今年的利潤率？對此，高盛在研究過2010年恒安上半年業(yè)績后公布報告，指出恒安毛利率穩(wěn)定，并上調(diào)了目標(biāo)價。

　　恒安在一片“漲”聲中，在靠什么控制成本呢？

　　記者：現(xiàn)在還有面臨的一個問題材料價格還有勞動力價格包括各方面成本的一個提升，如何應(yīng)對能否與我們分享？

　　許連捷：這個社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的增長，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必然的其實。那我們只有靠什么，靠技術(shù)創(chuàng)新。靠管理創(chuàng)新，靠技術(shù)創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的附加值。靠管理創(chuàng)新來提高我們的什么我們的時間效率來應(yīng)對各種成本的提升。

　　所以我們一定要在產(chǎn)品的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新通過技術(shù)的創(chuàng)新來提升產(chǎn)品的附加值，通過我們的管理創(chuàng)新來減少時間的浪費，提升時間效率，完全可以的應(yīng)對這么一個各種成本的提升。

　　許連捷一直以來對管理高度重視，不惜花費重金。早在2001年，恒安宣布花費1000萬美元，與美國著名的管理咨詢服務(wù)公司湯姆遜集團(tuán)簽訂3年的合同，開展 “TCT行動”（Total Cycle Time），即“全周期時間管理模式”，從各個細(xì)節(jié)入手，改變正在僵化的管理行為模式。

　　許連捷：不良的習(xí)慣行為都已經(jīng)從大到小，你要追訴個人的這種違規(guī)違反制度行為很難。這變成了一種家常便飯你去追訴誰。所以一定要引入外力來推動。老外的這個好處，只要我們認(rèn)同他的流程制度，你就要按照這個去，他不管你是誰。

　　記者：他更有原則一點？

　　許連捷：原則性是比我們國內(nèi)這些咨詢公司要強多了。

　　湯姆斯的專家們帶來的工作方法是：用20%的時間做出80%的工作效果，集中時間精力做“對的事”。

　　許連：他是時間管理作為一種管理的改變，通過流程時間的縮短來改變你的流程，也就是改變你作業(yè)的方式，讓你認(rèn)同了這個職位的方式，你就得按照這個去做。不管你碰到誰，如果你有阻力就是障礙，障礙你就要挪到旁邊，有些效果就很明顯。

　　正是這些細(xì)節(jié)，決定了企業(yè)的發(fā)展，甚至決定了企業(yè)的成敗。恒安在這次培訓(xùn)中受益良多，許連捷曾經(jīng)邀請晉江的其它企業(yè)家一起接受培訓(xùn)，這些 “洋理論”是成為恒安乃至整個晉江的一次商業(yè)啟蒙。

　　每次化“危”為“機”的商業(yè)秘訣

　　企業(yè)的發(fā)展正如人的成長，不可能一帆風(fēng)順。許連捷曾經(jīng)表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的發(fā)展，來自于穩(wěn)扎穩(wěn)打同時又能出奇制勝。

　　許連捷：恒安最大的競爭對手現(xiàn)在有很多個，不是一個，但是對恒安最大的挑戰(zhàn)及威脅是我們自己。只有做好自己把我們的事情做好。

　　把自己當(dāng)做是對手，力圖超越自己，才會在輝煌時刻都保持警醒。許連捷的危機意識已經(jīng)深深滲透到恒安的經(jīng)營管理之中。

　　許連捷：我們應(yīng)該說到95、96、97，到95就已經(jīng)十個億的這種銷售額了，但是徘徊了很多年，就不像剛開始每年都成倍地增長。所以那個時候就好象到了一個頂一樣了。為了突破這個瓶頸，我們感覺到這一幫人的管理水平制度流程等等必須要有個突破，才會尋找發(fā)展香港上市。

　　在許連捷看來，銷售額盡管穩(wěn)定，但不進(jìn)則退，企業(yè)面臨的危機開始隱隱出現(xiàn)，他建議利用上市改變現(xiàn)狀。可是當(dāng)時的恒安并不缺資金，不少股東覺得根本沒有必要上市。

　　許連捷：我就跟他們講了一個道理，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，他的風(fēng)險其實是法律的風(fēng)險，不是市場的風(fēng)險，所以我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很多先天不足的地方都是在法律上比如說土地證啊，這個很多證件不齊，但是通過這個上市，他會很多法律你原來沒有注意去規(guī)范的，都能夠幫你規(guī)范清楚。15:40很多民營企業(yè)邁不出這個坎。

　　后來我們的股東都認(rèn)同，也看到這幾年都是保持在這么一個水平，大家也懂得這個企業(yè)沒有再繼續(xù)發(fā)展了，最后大家也同意了，股東都同意了，有一個反對的都不行啊。

　　1998年12月8日，恒安集團(tuán)在香港聯(lián)交所掛牌上市，當(dāng)年公眾認(rèn)購的股票就超額36倍，被《亞洲貨幣》及《國際資本回顧》選為本年度“最佳上市項目”及“香港最佳集資項目”。

　　許連捷：可以說那個時候上市在香港很轟動那是第一，包括超額認(rèn)購。看到我們的這個現(xiàn)金流，這個利潤率包括這個股本的回報率非常高的。

　　自此，恒安架設(shè)起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，為之后的發(fā)展奠定了重要基石。正當(dāng)恒安大步邁進(jìn)的時候，卻遭遇了一場出乎意料的重大危機。

　　1999年8月9日，恒安集團(tuán)負(fù)責(zé)財務(wù)和行政工作的副總裁吳世界一家四口全部被殺害，一時間人心惶惶、傳言紛紛。

　　許連捷：很多當(dāng)時社會上很多都是說是內(nèi)部的事嘛，是什么什么分贓不平不清啊，買兇殺人什么話都有，你怎么解釋，說老實話沒有上市我們九幾年，吳總事件，恒安就不存在了，你說也說不清楚啊。最后由于你這個股權(quán)都界定清楚，所有財產(chǎn)都是在法律上都鑒定得非常清楚，經(jīng)營制度也很透明，分得很清，外面怎么說，隨他去。

　　吳世界一家四口遇害引發(fā)的猜測不僅造成恒安股票跌破發(fā)行價（開盤價3.3港元，發(fā)行價2.8港元 跌到2港元），也大大影響了恒安的生產(chǎn)和經(jīng)營。

　　記者：當(dāng)時您的狀態(tài)是什么？

　　許連捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么，有飯吃就行了。出了這種事，案是到了2000年才破的。五個刑警大隊住在這里，每個員工包括辭退的都是三次以上的問話，誰又想去管事去做事，幾乎都是機器自動在運作沒有人管，那有的膽大一點的就是不撈白不撈了。很多這些什么像天津河南業(yè)務(wù)員天天89個，83個，業(yè)務(wù)員拿了將近二千萬，保護(hù)款收了，各走各的拜拜了，最后通過法律手段去追了四、五年。都沒有追完。

　　記者：這件事給您有那些啟發(fā)沒有？

　　許連捷：這件事是證明了一個企業(yè)要健康經(jīng)營，在這個法律問題上一定要依法經(jīng)營。如果你沒有把這個所有的都依法來經(jīng)營呢，這些人拿了你的錢，你敢用法律去追訴嗎，你把柄在他手上。所以我跟我們這些企業(yè)界的經(jīng)常在講，多交稅不會少賺錢的。因為依法漏洞就少了。

　　正是因為許連捷預(yù)料到企業(yè)在發(fā)展中會遭遇法律的風(fēng)險，借助上市的機會解決了企業(yè)的法律問題，恒安才得以在才這場危機中安然度過。常年以來，對于危機，許連捷一直有著獨特的認(rèn)識。

　　許連捷：真正的危機往往都是在企業(yè)最輝煌的時候，那個時候企業(yè)所有的人都認(rèn)為我們干得很好，我們做得非常好，這個時候才是最危險的。但是呢當(dāng)危機到來的時候，大家緊張了，認(rèn)真做事反而不是危機。

　　效益最好的時候，我們反而是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，這些呢使我們在每一次危機過程當(dāng)中，我們都能夠在這個面對危機能夠從容發(fā)展，也就是叫做什么輝煌的時候要認(rèn)真去檢討我們哪一些不足去尋找可改變的地方。

　　25年來，恒安總是預(yù)先做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備，在每次真正的危機來臨之際，才能準(zhǔn)確把握住“危”中之“機”。

　　2008年后，在金融危機的大環(huán)境下，恒安逆勢擴張，引進(jìn)世界先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，同步推進(jìn)福建晉江、湖南常德、山東濰坊三大生活用紙原紙造紙基地的產(chǎn)能擴張。恒安集團(tuán)在這兩年之內(nèi)，將心相印紙巾的產(chǎn)量增加一倍，從原有的年產(chǎn)30萬噸增加到了如今的60萬噸，而且擴張所用的4億美元全部是恒安的自有資金。

　　許連捷：中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整其實金融危機是推動經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整最好的時期，你沒有競爭力你就要被淘汰出去的。你能夠適應(yīng)競爭環(huán)境你就發(fā)展了。這也是社會發(fā)展的過程。

　　2008年恒安還有一個大動作，那就是收購了福建親親食品51%的股份，這一舉動，出乎不少人的意料。

　　記者：我不知道您是贊同這種集團(tuán)多元化發(fā)展還是專一化，在并購集團(tuán)企業(yè)來補充自己的產(chǎn)業(yè)鏈也好，這方面有沒有特別的幫助？

　　許連捷：這是符合我們的發(fā)展戰(zhàn)略這個意圖，我們是家庭生活用品的一個公司，就是屬于家庭的這種快速消費品是我們首選的一個發(fā)展的方向。恒安非常清楚恒安的優(yōu)勢是什么，我們是快速消費品行列的這塊。整個銷售系統(tǒng)應(yīng)該是我們的強項，分銷系統(tǒng)，所以當(dāng)時控股我們希望若干年能夠把親親的這個食品休閑食品能夠融入到我們銷售系統(tǒng)里面來，

　　像所有擅長于本土化渠道和營銷戰(zhàn)略的中國公司一樣，恒安受益于一張遍布全國所有城鄉(xiāng)的高密度銷售網(wǎng)絡(luò)，如果將福建親親食品順利納入其中，恒安必將有更大的發(fā)展。

　　下一任接班人 不是弟弟也不是兒子

　　9月11日，許連捷在泉州舉行的“中國家族企業(yè)傳承與教育研討會”上公開透露，他大概3年后退休，而下一任恒安集團(tuán)首席執(zhí)行官不會是他的兩個弟弟，也不會是他的三個兒子。

　　記者：為什么接班人不是您自己的孩子？

　　許連捷：我的兒子第一呢對恒安文化可能不大認(rèn)同。他對我們這個行業(yè)就不感興趣。我歷來用人我是堅持一個原則，任賢我不避親也不唯親。我是把合適的人放在合適的崗位才是人才。

　　如今，素來以家族企業(yè)為特色的閩商面臨著新老交替的局面，不避親也不唯親，把合適的人放在合適的崗位，這也許是解決家族企業(yè)傳承的一個重要思路。許連捷是這么說的，也是這么做的，僅1999年，恒安集團(tuán)就勸退了41位資深員工，其中不乏守業(yè)元老和家族親戚，有兩位是許連捷的同胞弟弟。如今，人們更感興趣的是，許連捷對于接班人都有哪些要求？

　　許連捷：首先對企業(yè)的文化要有認(rèn)同感，這是首先的，所謂才談得到品德，考慮到品德的基礎(chǔ)他是否有激情，能夠成為一個恒安發(fā)展的領(lǐng)跑者，領(lǐng)軍人物。這就是我的主要選擇。

　　只要接我位置的人需要我的時候，我義不容辭，需要我的時候我義不容辭，但我這個人不會主動地去來干擾他的任何事物。

　　9月5日，創(chuàng)辦富豪榜的胡潤公開贊美閩商，在慈善領(lǐng)域，福建商人最慷慨，如果賺了100元，中國富豪平均捐出去2元，而閩商會捐出4元，是平均水平的兩倍。

　　2009年，胡潤研究院發(fā)布的《胡潤閩商慈善榜》顯示，在過去的五年中，許連捷家族捐贈1.75億元，排名第三。

　　在許連捷的諸多頭銜中，他最喜歡的是“慈善家”，許連捷是全國首個縣級慈善總會——晉江慈善總會的帶頭大哥，他曾以父親許書典的名義捐款一億元，并在泉州市慈善總會設(shè)立了3000萬元的專項基金。

　　許連捷：像我們晉江的企業(yè)已經(jīng)形成了一種，相信隨著企業(yè)的發(fā)展，財富的增加，他們會對社會的貢獻(xiàn)會越來越大，所以在一個縣級市里面我們慈善基金已經(jīng)超過十個億，這一點在中國也不是縣級市到目前有差不多十個億這么多。而且這也不是什么誰來交流誰來推動誰來募捐，這是一種自動的，自發(fā)的自愿的。

　　記者：巴非特和比爾蓋茨不是最近要在中國進(jìn)行慈善交流，包括陳光標(biāo)提到裸捐的一個概念，您怎么看？

　　許連捷：我認(rèn)為這是好事。是一種好的現(xiàn)象，你現(xiàn)在不論是企業(yè)規(guī)模小甚至有一些是在發(fā)展的過程，企業(yè)發(fā)展的過程，你叫他能夠捐，我認(rèn)為說不一定正確，04：10：因為企業(yè)家的一種責(zé)任，我認(rèn)為是首先是經(jīng)營好企業(yè)，發(fā)展好企業(yè)，這就是對社會的一種貢獻(xiàn)。如果他經(jīng)營不好呢，像我們二萬五千多個員工，一旦經(jīng)營不好，再放到社會上。難道把所有的資產(chǎn)捐給慈善會，捐給慈善捐給這個，把九百多億的市值都捐出去了就負(fù)責(zé)任，我跟你說我不這樣認(rèn)為，我不認(rèn)同。

　　讓許連捷感到欣慰的是，恒安集團(tuán)在中西部投資數(shù)十億元辦廠，解決了上萬人的就業(yè)問題，同時恒安集團(tuán)在國內(nèi)最早實行員工持股，使員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。對于環(huán)境，恒安實現(xiàn)污水零排放，三大造紙基地都是面向中小學(xué)生的環(huán)保教育基地。

　　許連捷：我們在恒安未來幾年里面，我們希望我們把它做到在中國是一個頂級的家庭用品企業(yè)，從優(yōu)秀到卓越，希望我們在這個行業(yè)里面不斷追尋優(yōu)秀，我們是最好的。