知情人士告訴《商業(yè)觀察家》,麥德龍中國區(qū)總裁席龍將于近日離職。該人士稱,中國業(yè)務“接任者”估計將為麥德龍歐洲總部另外派員。
《商業(yè)觀察家》求證麥德龍中國官方,得到回復稱:“相關信息合適時候,會和媒體分享。”
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合作
麥德龍1996年于中國開出第一家門店。到目前為止,麥德龍在中國60個左右城市開設超過90家商場,年銷售額超過200億元。
席龍則于2013年底接任何哲偉,擔任新一任中國區(qū)總裁。
麥德龍此次人事調整發(fā)生在中國零售業(yè)線上線下融合、整合的大背景下,市場內其他“同規(guī)格”全國性商超零售商大多找到了自己的線上“合作伙伴”。
《商業(yè)觀察家》了解到,阿里巴巴等早前也曾與麥德龍有過“接觸”,進行了股權合作的相關談判,但談判未能產生實質性“結果”。
最終,阿里巴巴“收購”大潤發(fā),成為了麥德龍與阿里巴巴談判的“階段性結束”。
一些市場人士分析稱,雙方分歧較大,看起來,麥德龍對于阿里巴巴缺乏信任,而作為歐洲一家老牌零售商,麥德龍又顯得有些“傲慢”,對中國線上市場格局、理解可能有些不足。
雙方的一大分歧,在于對“盒馬”的業(yè)務設想“差異”過大。
此次,席龍的離職,略顯突然。市場一直預期席龍可能會在中國任上工作至退休。
麥德龍電商總經理陶源則于幾個月前離職,據(jù)媒體報道,陶源被知名服飾快時尚公司聘請為中國區(qū)CEO。
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三大優(yōu)勢
除了門店網(wǎng)絡、模式、人才體系,麥德龍于中國市場有三大核心競爭優(yōu)勢。
一是,會員、數(shù)據(jù)資源。
由于在麥德龍購物需要成為會員。所以,麥德龍于中國市場經營了一套龐大的會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)(主要為專業(yè)客戶)。
麥德龍知道自己的顧客是誰,怎樣喜好,以及購買力、消費頻次等等用戶畫像。
進而,麥德龍可以據(jù)此進行精準營銷,供應鏈搭建,開展、引入更多增值服務。
從中國市場情況看,麥德龍的數(shù)據(jù)、會員經營,乃至以會員為基礎的運營管理能力,是領先很多中國本土零售商的。麥德龍為會員所搭建的一套信息系統(tǒng),則相對中國本土零售商而言,也是非常完善的。
麥德龍一直專注服務專業(yè)客戶,有食品配送和福利禮品等專門服務B端的業(yè)務渠道。
二是,“店倉合一”。
麥德龍擁有現(xiàn)成的倉配、供應鏈體系。門店則主要是倉儲式售賣方式。
三是,“麥咨達”。
這可能是麥德龍最核心的競爭優(yōu)勢之一。
“麥咨達”按照全球良好的農業(yè)操作規(guī)范,與中國農產品加工龍頭企業(yè)開展咨詢公司+企業(yè)+基地的合作,為它們提供生產、加工、包裝、物流及市場運作等方面的專業(yè)培訓和咨詢,指導它們建立從田頭到餐桌的質量安全可追溯體系。
“麥咨達”的生鮮產品體系可以說代表中國食品安全的最高標準、規(guī)范之一。
它能向上游輸出標準,并嚴格管理整個流程。細致到土壤改良、種子管理、化肥使用量(以克為單位)、田間工作的每一步操作都明細、規(guī)范等等。
這一套體系背后的人才梯隊來自于麥德龍全球,中國其他零售商很難復制。
而最關鍵的是,這套體系是盈利的。
麥德龍還是中國唯一一家所有門店都獲得HACCP認證的零售商,其商場質量管理水平一直處于國際標準。(李 華)