03

　　轉型之路

　　創業最開始那些年，我面對競爭，往往是簡單地想，為什么要剝奪我給用戶提供更好服務的機會?

　　但后來，我轉而反思開放性不足的問題?，F在我們真的是半條命，只做自己最擅長的事情，另外半條命屬于合作伙伴。

　　我們最擅長的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。

　　基于不同的定位，兩者連接的商戶、服務略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，并將他們與服務最大限度地連接起來。

　　現在只要非核心賽道業務，別人能做的，我們就盡量讓別人做。因為一個企業再大還是缺乏創業者的，把業務留給將所有身家性命都押在里面的人這才是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底。

　　在這個過程中，內部也有員工會說：那不是剝奪我們創新的機會?我說沒辦法，要么你想清楚放棄，要么你出去做，要么采取競爭的方式。比如，游戲開發的工作室，利潤的20%，算你的成本，招得人多，成本就大，要多少股票你自己掙，盡量營造市場競爭的氛圍。

　　在未來業務的拓展上，我會問自己三個問題：

　　第一，這個新的領域你是不是擅長的?

　　第二，如果你不做，用戶會損失什么?

　　第三，如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢?

　　04

　　人才機制

　　騰訊能走到今天，這應歸功于集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。

　　因為，一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best。

　　我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎么搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最后全部走光了。而且任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實，你自己一定要有了解。

　　對于自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層其實也是一樣，我們非常關注這一點，不會說一個人完全決定某個業務的生死。

　　我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。

　　每個中層干部都一定要培養副手，這是硬性的「備份機制」。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

　　而對于找職業經理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。

　　05

　　危機感永遠存在

　　我覺得互聯網企業和傳統企業非常不同的地方就是，互聯網企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。可能我突然間接了一個電話，我們在線的設備發生重大事故毀掉了。

　　這在傳統行業是不可能的，毀掉它要花很長時間，但是在互聯網企業里只需要一秒鐘。包括你用戶資料突然就流傳到外界了，這對互聯網公司來說都是滅頂之災。

　　因此，千億級(人民幣)公司沒落是很常見的事情;甚至到了千億，沒落的概率可能還會更高，包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈就越危險。

　　真正的危機也從來不會從外部襲來，只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。

　　回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少占了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運，但也意味著要時刻保持危機感，因為別人不是打不贏你。

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