這幾天，劉明忠很忙。

　　5月4日上午，新興際華集團(tuán)召開干部大會(huì)，記者從會(huì)上獲悉，根據(jù)上級(jí)安排，董事長(zhǎng)劉明忠同志不再任黨委書記，改兼任黨委副書記；戴和根同志任集團(tuán)公司黨委書記、副董事長(zhǎng)。

　　5月9日下午，中國(guó)一重召開干部大會(huì)，宣布劉明忠出任中國(guó)一重董事長(zhǎng)、黨委書記，新興際華擔(dān)任的各項(xiàng)職務(wù)不變。

　　同時(shí)擔(dān)任兩家央企的主要負(fù)責(zé)人，且其中一家是中央直接管理主要負(fù)責(zé)人的央企，這在國(guó)資委成立以來還沒有出現(xiàn)過。

　　應(yīng)該說，這是對(duì)劉明忠過往工作成績(jī)和工作能力的充分肯定。

　　不過，這也是一副沉重的擔(dān)子。一邊是新興際華要繼續(xù)保持多年來的迅猛發(fā)展勢(shì)頭，一邊是面臨多重困難的一重要重現(xiàn)輝煌。任何一項(xiàng)任務(wù)都足以讓人付出全部精力，何況，上級(jí)的要求是劉明忠要“統(tǒng)籌兼顧”。

　　不過，對(duì)于在挑戰(zhàn)和困難中成長(zhǎng)起來的劉明忠來說，這也許將成為他再次創(chuàng)造奇跡的新舞臺(tái)。

修行

　　對(duì)于劉明忠而言，中國(guó)一重的名字和產(chǎn)品并不陌生——鋼鐵行業(yè)出身的人，誰又沒有使用過中國(guó)一重的裝備呢。

　　中國(guó)一重富拉爾基總部

　　不過中國(guó)一重并不在北京。這家始建于“一五”時(shí)期的老牌央企，坐落于齊齊哈爾市郊的富拉爾基區(qū)，距離城區(qū)還有40公里。

　　這種極具時(shí)代特點(diǎn)的企業(yè)布局方式，劉明忠并不陌生。因?yàn)樾屡d鑄管主廠區(qū)也是按照這一理念建設(shè)的：同樣是在地級(jí)市，同樣是在幾十公里外的工業(yè)區(qū)，千里之外的邯鄲武安上洛陽村北，劉明忠在那里工作生活了23年。

　　1982年，劉明忠大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入軍鋼廠工作。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)是鐵道兵所屬的全軍唯一一家鋼鐵廠。在這里，他先后經(jīng)歷了澆鑄實(shí)驗(yàn)室、煉鐵、采購、人事、銷售等多個(gè)崗位的鍛煉。因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，1987年，年方28歲的劉明忠已經(jīng)進(jìn)入工廠領(lǐng)導(dǎo)班子——當(dāng)時(shí)工廠在部隊(duì)的編制是正師級(jí)。

　　2000年，新興鑄管公司總部搬遷至北京，仍留在邯鄲的新興鑄管股份公司由總經(jīng)理劉明忠全面負(fù)責(zé)。3年時(shí)間，他完成了公司的5年規(guī)劃。

　　資料圖

歷險(xiǎn)

　　高舉的拳頭如同樹林，高亢的聲浪陣陣襲來：“生是總后人，死是總后鬼！”

　　一排排頭發(fā)或斑白、或黝黑的腦袋圍在劉明忠四周，一雙雙瞪大的眼睛顯示著他們內(nèi)心的憤怒。步步緊逼，要求劉明忠給予答復(fù)。

　　這是一批已經(jīng)被憤怒沖昏頭腦的人。就在幾天前的2005年4月3日，他們糾集人群圍堵京沈鐵路，造成了一死一傷，鐵路運(yùn)行中斷的“4·3”重大惡性事故。隨后，又有數(shù)百人集體進(jìn)京上訪，長(zhǎng)期圍困新興際華辦公樓，以致工作人員不得不將公章帶在身上，在其他場(chǎng)所“游擊”辦公。

　　憤怒者是總后勤部所屬的3家秦皇島企業(yè)的職工和家屬。

　　2004年4月起，軍委要求新興際華成為總后14戶軍隊(duì)保障性企業(yè)政策性破產(chǎn)工作的責(zé)任主體。這14戶企業(yè)分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人。

　　這一下炸了鍋。相關(guān)人員為表達(dá)不滿，不僅圍堵鐵路，還堵塞國(guó)道，進(jìn)京圍堵。其中，數(shù)秦皇島的企業(yè)意見最大。

　　為了安撫上訪人員，也為了更快地解決問題，接任集團(tuán)董事長(zhǎng)職位不到兩個(gè)月的劉明忠甘當(dāng)“人質(zhì)”，并帶領(lǐng)相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)趕赴秦皇島對(duì)話。但誰也沒想到，一下聚集了近萬人。

　　當(dāng)時(shí)，劉明忠不知道，談判過程中，身后的辦公室負(fù)責(zé)人每隔15分鐘向時(shí)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧匯報(bào)一次現(xiàn)場(chǎng)情況，邵寧每隔半小時(shí)向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次，直至對(duì)話結(jié)束。期間，僅中央政治局以上的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此事的批示就有30多件。

　　在劉明忠的帶領(lǐng)下，當(dāng)時(shí)新興際華主要負(fù)責(zé)人幾乎全留在秦皇島分頭展開工作，并積極爭(zhēng)取黨中央、國(guó)務(wù)院和中央軍委以及各部門和相關(guān)地區(qū)的支持，終于把這次危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)。

　　接下來，劉明忠等人開始了在實(shí)踐中逐步總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，局勢(shì)也漸趨好轉(zhuǎn)。2010年11月份，隨著3508工廠破產(chǎn)終結(jié)，標(biāo)志著政策性破產(chǎn)這項(xiàng)艱巨的政治任務(wù)完成。

　　與此相伴的，是另外一項(xiàng)同樣艱巨的任務(wù)。

　　2000年10月，經(jīng)中央軍委批準(zhǔn)，新興鑄管集團(tuán)（新興際華集團(tuán)前身）與總后生產(chǎn)部門一套機(jī)構(gòu)兩塊牌子，整體接收總后軍需生產(chǎn)系統(tǒng)70余戶軍需企事業(yè)單位，重組整合為新的集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，這78家企事業(yè)單位虧損額高達(dá)24.62億元，虧損面超過60%。

　　當(dāng)時(shí)，有人說這是一袋大小不一，連泥帶土的土豆，沒有發(fā)展前途；也有人說，這是一群千瘡百孔、散亂無序的舢板群，經(jīng)不起任何風(fēng)浪。

　　他們的加入，很可能讓剛剛壯健起來的新興鑄管血流不止——合并報(bào)表后，集團(tuán)凈虧8100萬。

　　好在，這一風(fēng)險(xiǎn)也得以安然度過。

　　16年后，在劉明忠和他的同事們的努力下，土豆變成了金疙瘩，舢板群成為了航空母艦。

創(chuàng)新

　　創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)負(fù)責(zé)人時(shí)刻掛在嘴邊的話。但真正能把創(chuàng)新落實(shí)下去的并不多——一般這樣的企業(yè)才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　對(duì)于劉明忠而言，創(chuàng)新的獨(dú)特意義在于，一旦創(chuàng)新不夠，企業(yè)很可能就死了。

　　這并不是夸張。1988年，軍鋼廠的鋼鐵產(chǎn)業(yè)已面臨瓶頸，要想發(fā)展好只能轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了離心球墨鑄管。軍鋼廠并非是第一個(gè)吃螃蟹的人，當(dāng)時(shí)的鞍山、濟(jì)南、邢臺(tái)、大連等地的數(shù)家企業(yè)，已經(jīng)開始涉足鑄管領(lǐng)域。

　　期間，作為項(xiàng)目的主要技術(shù)總負(fù)責(zé)人之一，劉明忠參與了離心球墨鑄鐵管項(xiàng)目的技術(shù)攻關(guān)。多年后，他還記得，最初計(jì)劃上馬鑄管項(xiàng)目國(guó)際同行時(shí)，他們的嘴臉：“先準(zhǔn)備好5000萬元美元再來談！” “只賣管子不賣設(shè)備！”“不控股免談！”

　　在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰(zhàn)術(shù)引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，其他設(shè)備自行研發(fā)。從1990年11月第一次出國(guó)考察，到1993年4月生產(chǎn)出第一支管子，再到1994年5月自主研制開發(fā)出第一臺(tái)水冷型離心鑄管機(jī)投產(chǎn)使用，前后歷時(shí)三年半，軍鋼廠的第一批鑄管產(chǎn)品成功上市。

　　球墨鑄管

　　對(duì)此，多位老專家稱為“志氣管”“爭(zhēng)氣管”。

　　其后的進(jìn)展更快：從生產(chǎn)出第一支管子，到躍居世界第一的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時(shí)間。如今，那些曾對(duì)中國(guó)封鎖該項(xiàng)技術(shù)的外商，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。

　　此后，劉明忠?guī)ьI(lǐng)企業(yè)不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，搶占鑄管、特種鋼管、新能裝備和軍需后勤等行業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)制高點(diǎn)，填補(bǔ)了幾十項(xiàng)國(guó)際國(guó)內(nèi)技術(shù)空白。

　　掌舵企業(yè)之后，劉明忠把更多精力放在企業(yè)內(nèi)部管理上。

　　金融危機(jī)期間，為了抵御行業(yè)周期帶來的沖擊，劉明忠創(chuàng)造性地提出了“兩制”（模擬法人運(yùn)行、產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制），并在內(nèi)部進(jìn)行試點(diǎn)后進(jìn)行全面推廣。

　　在這一兼具市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機(jī)陰霾，而且成為行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè)。

　　對(duì)于其效果，當(dāng)時(shí)曾有一位鋼鐵行業(yè)的權(quán)威人士感慨說，新興際華鋼鐵產(chǎn)能不及某些鋼企產(chǎn)能的五分之一，利潤(rùn)卻穩(wěn)居行業(yè)前列。“他們情何以堪?”

　　“兩制”的推廣運(yùn)用，得到了來自企業(yè)、學(xué)界和媒體的廣泛關(guān)注。專家學(xué)者將新興際華集團(tuán)的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經(jīng)驗(yàn)相提并論，譽(yù)為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)發(fā)展的“新興際華模式”。他們認(rèn)為，新興際華在“兩制”管理創(chuàng)新方面回答了“國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域能不能搞好”的問題。

　　歐債危機(jī)爆發(fā)后，劉明忠又提出了“雙五體系”（指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系、考核激勵(lì)體系）為核心內(nèi)容的“225”管理創(chuàng)新體系，真正形成“指標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)”的機(jī)制，使產(chǎn)品成本每年降低2.3%以上。

　　劉明忠本人因此獲得中國(guó)企業(yè)管理界最高獎(jiǎng)-袁寶華管理金獎(jiǎng)、CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物等多項(xiàng)榮譽(yù)。

　　在企業(yè)發(fā)展的中觀層面，劉明忠的創(chuàng)新之處在于，不斷推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

　　接任董事長(zhǎng)之初，擺在劉明忠面前的是這樣一幅局面：成員單位眾多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所謂“有輕有重，有二有三”，彼此之間互相競(jìng)爭(zhēng)，且普遍缺乏盈利能力。當(dāng)時(shí)，新興際華90%以上的利潤(rùn)依賴新興鑄管。

　　“十五”期間，劉明忠開始對(duì)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)，并構(gòu)建了冶金、服裝、重工、發(fā)展等四個(gè)專業(yè)化板塊公司，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理。

　　有限的多元化和管理的專業(yè)化，使得各板塊企業(yè)之間形成了既有分工又有互補(bǔ)的良性關(guān)系。為新興際華的發(fā)展提供了正規(guī)的產(chǎn)業(yè)支撐。在此支撐之下，劉明忠兩次自我加壓，把“十一五”末營(yíng)收奮斗目標(biāo)從206億元調(diào)高到300億元，再調(diào)高到500億元。

　　2009年，新興際華提前一年完成上述目標(biāo)。2010年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收超800億元。應(yīng)該說，第一次創(chuàng)業(yè)完美收官，讓新興際華在國(guó)家隊(duì)里真正站穩(wěn)了腳步。

　　“十二五”被劉明忠視為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)階段。在這一時(shí)期，劉明忠提出，要做強(qiáng)包括鑄管、服裝、新材料等8大產(chǎn)業(yè)基地，使得各板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和總體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化。

　　為此，新興際華東拓西進(jìn)。不僅在國(guó)內(nèi)建立多個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，也在印度、加拿大、贊比亞等國(guó)家著手布局。

　　十二五開局兩年后，新興際華進(jìn)入世界五百強(qiáng)。此后三年，排名連續(xù)攀升。“十二五”末，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入2037億元，利潤(rùn)49億元，雙雙進(jìn)入央企前50名。

　　簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)背后，是新興際華產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。比如，之前金屬冶煉板塊的利潤(rùn)貢獻(xiàn)超過90%，到“十二五”末只有20%左右，而且這20%的利潤(rùn)主要來自于球墨鑄管、雙金屬復(fù)合管等具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品。

　　在此，不得不佩服劉明忠的眼光：如果不是較早地推動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的布局、發(fā)展，在今天冶金行業(yè)持續(xù)低迷的大背景下，盡管鑄管等產(chǎn)品所受影響較小，但也顯然無法支撐新興際華完成上述變化。

　　“十三五”開始后，劉明忠提出，要基于客戶需求，繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新，做到“自強(qiáng)不息、自我超越”。

　　目前，地下管廊、海綿城市，城市目的地中心項(xiàng)目，應(yīng)急救援產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)已被確立為新興際華新的發(fā)力方向。

　　在北京、廣州、上海等城市利用企業(yè)自有土地已經(jīng)完成的北京“財(cái)富中心”、廣州“中華廣場(chǎng)”等商業(yè)項(xiàng)目，在中國(guó)有一定的影響。正在開發(fā)的邯鄲“新興國(guó)際物流商貿(mào)城”具有良好的發(fā)展前景。目前正依托新興鑄管（浙江）銅業(yè)公司開拓。

改革

　　作為一個(gè)從一線走來的管理者，劉明忠重視執(zhí)行層面的創(chuàng)新工作，并不會(huì)令人感到意外。但是，他對(duì)公司體制機(jī)制層面的改革重視力度和取得的成就，則往往會(huì)讓人對(duì)這個(gè)在重大場(chǎng)合略顯拘謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)家的眼光和魄力刮目相看。

　　2005年，劉明忠接任集團(tuán)董事長(zhǎng)之時(shí)，適逢國(guó)資委選取部分央企開展規(guī)范化董事試點(diǎn)，新興際華入選首批試點(diǎn)單位。

　　在整合接收單位，理順破產(chǎn)事宜的同時(shí)，作為董事長(zhǎng)的劉明忠和當(dāng)時(shí)的黨委書記姜國(guó)鈞、總經(jīng)理劉三省一道，開始探索符合新興際華特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　比如，劉明忠邀請(qǐng)各位外董分別兼任二級(jí)公司董事，既便于了解公司具體產(chǎn)業(yè)實(shí)情，也能夠最大限度發(fā)揮外部董事作用。

　　在董事會(huì)前，外部董事有足夠時(shí)間對(duì)審議事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)研、分析，研究不成熟不上會(huì)，意見不一致不上會(huì)。

　　這種避免把外董當(dāng)擺設(shè)、花瓶的做法，使他們不愿辭去新興際華外部董事的職務(wù)；也得到了國(guó)資委的認(rèn)可和表揚(yáng)；更重要的是得到了市場(chǎng)的肯定：幾年來，外董們先后否決了因形勢(shì)變化而失效的10多個(gè)投資項(xiàng)目和議案，避免了超過10億元投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　劉明忠把外董、內(nèi)董、職董互動(dòng)的這一過程稱為“三智共融”。與此同時(shí)，他還牽頭探索了一套“三馬共駕”的制度體系。

　　董事會(huì)、黨委和經(jīng)理層的融合，既是國(guó)企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的關(guān)鍵，也是難點(diǎn)，兩張皮甚至三張皮的現(xiàn)象并不鮮見。但在新興際華，這三個(gè)層面尤其是三位主要負(fù)責(zé)人的溝通互動(dòng)卻非常良性。

　　新興際華時(shí)任黨委書記姜國(guó)鈞把這個(gè)過程叫做“念叨”：“我有感觸，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我們念叨念叨。”對(duì)此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委時(shí)任副主任金陽曾高度稱贊：“年輕的董事長(zhǎng)有素質(zhì)，老書記有風(fēng)范。是央企配合最好的班子之一。”

　　后來，姜國(guó)鈞退休后，劉明忠兼任了幾年的黨委書記。劉三省退休后，沙鳴接任總經(jīng)理。無論人事變換更替，這一優(yōu)良傳統(tǒng)卻得以保留。劉明忠說，“主要領(lǐng)導(dǎo)之間交流從來都是面對(duì)面、心交心，絕不讓他人傳話。”

　　一切以市場(chǎng)需求為目標(biāo)，是新興際華內(nèi)部資源配置的最高準(zhǔn)則。

　　比如，劉明忠至今不配秘書，集團(tuán)總部每年的所有接待經(jīng)費(fèi)不過百萬，而且劉明忠要求每年要繼續(xù)降低5%：節(jié)省的經(jīng)費(fèi)，被投入到科技研發(fā)、品牌建設(shè)等環(huán)節(jié)中。

　　人才配置，同樣貫穿著這一原則。劉明忠頂住壓力，堅(jiān)定地推行市場(chǎng)化人才競(jìng)聘：新興際華對(duì)集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)板塊本部機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人等中層管理人員，以及緊缺的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵專業(yè)、關(guān)鍵崗位人才，采用社會(huì)化招聘。7萬人的集團(tuán)，總部只有67人的管理人員規(guī)模，接近90%的管理者和中層來自集團(tuán)外部。各分子公司的負(fù)責(zé)人，則嚴(yán)格按照市場(chǎng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下”。在此過程中，大批由基層成長(zhǎng)的優(yōu)秀管理人才走上更高的管理崗位——比如新興鑄管總經(jīng)理李成章、際華股份董事長(zhǎng)李學(xué)成、新興發(fā)展總經(jīng)理范新有等等。

　　正是由于嘗到了市場(chǎng)化選聘人才的甜頭，因此，當(dāng)新興際華集團(tuán)被列為四項(xiàng)改革試點(diǎn)之后，劉明忠爭(zhēng)取國(guó)資委的同意和支持，完成了央企董事會(huì)聘任總經(jīng)理的首次突破。

　　經(jīng)過多輪選拔，楊彬最終勝出。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經(jīng)理聘用合同書》并頒發(fā)聘書。合同規(guī)定，如果完不成考核目標(biāo)，總經(jīng)理就得自動(dòng)免職，僅保留技術(shù)職稱。2016年第一季度，新興際華實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)17.5%，高于常年平均水平。楊彬取得了自己的開門紅。

　　資料圖

　　不夸張地說，在央企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)過程中，這是一件具有里程碑意義的大事。劉明忠為此付出的努力，得到了黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的系列批示肯定，得到了國(guó)務(wù)院國(guó)資委等部委和社會(huì)各界的充分肯定。

　　在“十三五”開局之年，身兼中國(guó)一重集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記和新興際華集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委副書記于一身的劉明忠，在戴和根、楊彬、馬克等團(tuán)隊(duì)成員的配合下，親率兩大集團(tuán)“三次創(chuàng)業(yè)”之旅正在啟程……