當(dāng)?shù)掳钤?013年11月正式上線快遞業(yè)務(wù)時(shí)，它面對(duì)著幾乎是鐵板一塊的市場(chǎng)格局：包括順豐在內(nèi)，行業(yè)前十的快遞公司們占據(jù)著90%以上的份額，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　德邦雖然是零擔(dān)物流老大，但在快遞網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、覆蓋率等關(guān)鍵指標(biāo)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比仍有不小差距，而這些恰恰都需要大量資金、時(shí)間和精力的投入，無法一蹴而就。

　　同一時(shí)間，中國民營(yíng)快遞直營(yíng)體系中的巨頭順豐正在瘋狂擴(kuò)張。據(jù)順豐官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)，在2013年，順豐的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)就從4000多個(gè)擴(kuò)張至6000多個(gè)，到2014年7月已上升為1.27萬個(gè)，加上多年積累的經(jīng)營(yíng)管理水平、合理的布局分配，其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)甚至可以與中國郵政EMS的4.5萬營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相匹敵。

　　在開發(fā)新業(yè)務(wù)的問題上，順豐董事長(zhǎng)王衛(wèi)與德邦物流董事長(zhǎng)崔維星不謀而合。2014年4月，順豐推出“物流普運(yùn)”業(yè)務(wù)，主要針對(duì)20公斤以上的大貨，正式進(jìn)入了零擔(dān)物流市場(chǎng)。

　　在崔看來，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看起來都很龐大，卻沒有強(qiáng)到不可與之抗衡的地步。德邦多年來都堅(jiān)持直營(yíng)的模式，其網(wǎng)絡(luò)更為優(yōu)質(zhì)，用戶口碑也不錯(cuò)，更重要的一點(diǎn)是，崔一開始就給德邦快遞定下了“差異化”的基調(diào)，抓住用戶沒有被滿足的需求，先健康地活下來，再慢慢做大，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

零擔(dān)物流老大的隱憂

　　德邦上線快遞業(yè)務(wù)并非一時(shí)興起、率性而為，某種程度上，這是必然之舉。

　　2012年，隨著中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，德邦的貨運(yùn)物流業(yè)務(wù)受到影響，而B2C電商持續(xù)增長(zhǎng)，催生了快遞井噴式發(fā)展的黃金時(shí)期，這在崔維星看來是絕佳機(jī)會(huì)。從另一個(gè)角度看，國際上名列前茅的綜合型物流企業(yè)——DHL、UPS、聯(lián)邦快遞等——幾乎都以快遞業(yè)務(wù)為主，德邦是中國零擔(dān)物流業(yè)的老大，如果想做得更大更強(qiáng)，就需要去開發(fā)新業(yè)務(wù)。

　　要在一片紅海中打拼出屬于自己的市場(chǎng)，德邦快遞從一開始就定位明確：做3~60公斤的大件快遞，且保證能送貨上樓。這塊業(yè)務(wù)對(duì)順豐來說過于龐大。

　　另一個(gè)差異點(diǎn)在于服務(wù)，德邦快遞員會(huì)在收貨時(shí)主動(dòng)詢問客戶是否需要加固包裹，在送貨時(shí)則會(huì)先用隨身攜帶的毛巾把包裹擦干凈，再遞給客戶。德邦要求快遞員把包裹當(dāng)成自家的東西來對(duì)待，希望能通過這樣的細(xì)節(jié)來體現(xiàn)對(duì)客戶的尊重，由此抓住用戶。

　　為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)，德邦快遞一上線就采用數(shù)據(jù)化管理，把一線快遞員工作的每一個(gè)場(chǎng)景都監(jiān)控起來。目前，德邦已經(jīng)監(jiān)控了300多個(gè)場(chǎng)景，由此，管理層可以知道每個(gè)快遞員送每一票貨時(shí)的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和效率，告訴他們?cè)谀膫€(gè)環(huán)節(jié)比較薄弱，并篩選出優(yōu)秀的快遞員，予以嘉獎(jiǎng)。

　　在快遞業(yè)內(nèi)，收派不平衡的問題由來已久：收件才是快遞員的提成來源，派件的利潤(rùn)則可以忽略不計(jì)，這讓收件者的體驗(yàn)很難得到保證。而由于所有的門店都是直營(yíng)，德邦快遞能給兩端的客戶提供完全一致的體驗(yàn)，在消費(fèi)者越來越挑剔的當(dāng)下，這成為了德邦的又一優(yōu)勢(shì)。浙江金固股份旗下的品牌輪胎、汽車保養(yǎng)在線商城特維倫是德邦的大客戶之一。其物流負(fù)責(zé)人劉成明告訴《天下網(wǎng)商》記者，特維倫從2014年10月開始與德邦快遞合作，每天1000至1500的單量中，大約有一半會(huì)交給德邦來做配送，而之所以選擇德邦，主要是因?yàn)樗囊?guī)模大，配送時(shí)效有保證，服務(wù)可靠。

從干線網(wǎng)絡(luò)到最后一公里

　　7月3日，德邦物流股份有限公司在中國證監(jiān)會(huì)官網(wǎng)首次公開發(fā)行股票信息披露，IPO傳言終于落地。據(jù)《首次公開發(fā)行A股股票招股說明書》的內(nèi)容，截至2014年底，德邦擁有近5400個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋30個(gè)省及直轄市，共計(jì)291個(gè)城市。

　　過去的兩年，盡管總量還遠(yuǎn)比不上一些老牌快遞公司，但德邦快遞的發(fā)展也稱得上瘋狂：貨量增長(zhǎng)了54倍，票數(shù)則增長(zhǎng)了近40倍，這比德邦一直以來的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)零擔(dān)物流年均10%左右的增幅要大得多。

　　這樣的發(fā)展速度得益于“現(xiàn)有公路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)+快遞最后一公里”的模式。在德邦快遞上線之初，從出發(fā)網(wǎng)點(diǎn)至到達(dá)網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)節(jié)是與零擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)同的，在此基礎(chǔ)上加上最后一公里的功能，也就是快遞員的收件和配送，這部分獨(dú)立運(yùn)作。快遞與零擔(dān)的協(xié)同還在于網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)地的共用，基于對(duì)原有資源的利用，德邦快遞做到了快速起步、擴(kuò)張，并防止了管理崩盤的風(fēng)險(xiǎn)。

“虎口拔牙”電商件

　　經(jīng)過2014年一整年對(duì)業(yè)務(wù)的打磨，德邦認(rèn)為自身的服務(wù)會(huì)給淘系的用戶帶來價(jià)值提升。在年初的兩輪談判之后，5月13日，德邦快遞正式入駐菜鳥網(wǎng)絡(luò)，成為后者在快遞領(lǐng)域的第15家戰(zhàn)略合作伙伴，這可能是2015年間德邦最重要的戰(zhàn)略舉措。

　　2015年初，淘系業(yè)務(wù)占德邦快遞總業(yè)務(wù)量的比例不到1%，到6月底，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)上升到了近10%。據(jù)德邦相關(guān)負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)，今年雙11期間，淘系業(yè)務(wù)的比例可能會(huì)達(dá)到20%甚至更高。

　　菜鳥希望德邦良好的服務(wù)到達(dá)中國的每個(gè)角落，為此，德邦將主要精力放在了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。對(duì)于菜鳥來說，淘系平臺(tái)上的包裹越來越重，德邦的加入彌補(bǔ)了其它幾家快遞公司的短板，在3~60公斤這個(gè)分類上，德邦可謂獨(dú)樹一幟。這聽起來像是一次“虎口拔牙”的嘗試。

　　為了更好地服務(wù)電商大賣家，德邦推出了靈活的計(jì)價(jià)體系。如果一個(gè)客戶99%的貨都是發(fā)江浙滬的，只有1%的貨發(fā)往其它地區(qū)，德邦會(huì)直接打包計(jì)價(jià)，客戶無需為了這1%的貨一一對(duì)賬，這在德邦以前標(biāo)準(zhǔn)化的B2B業(yè)務(wù)中是不可能的。另一個(gè)例子是，如果有客戶只賣兩種商品，德邦可以給出一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按件計(jì)費(fèi)，避免了稱重量方的麻煩。

　　同時(shí)，德邦為淘系賣家提供返貨服務(wù)，買家如果對(duì)一個(gè)訂單下的商品進(jìn)行退貨，德邦會(huì)將物流信息匯總到同一個(gè)運(yùn)單號(hào)下，這可以省去賣家手動(dòng)跟蹤單號(hào)的麻煩，在此基礎(chǔ)上，德邦會(huì)告知賣家返貨的原因，幫助他來提升交易效率。

　　依靠良好的服務(wù)，德邦正在給大賣家們帶來更多附加值。德邦相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，高質(zhì)量的物流服務(wù)正成為九陽、GXG等服飾品牌開拓市場(chǎng)的利器，當(dāng)消費(fèi)者體驗(yàn)了德邦的服務(wù)之后，他們會(huì)給出五星評(píng)價(jià)，品牌在某些地區(qū)的銷售量甚至?xí)S之提升。