­　　北大才子賣豬肉的故事早已人盡皆知，而近日清北美女學(xué)霸做主播一事，又使名校畢業(yè)后何去何從這一話題成為熱議對(duì)象。在業(yè)界，作為果酷網(wǎng)的創(chuàng)始人，賈冉也曾因“清華學(xué)子賣水果”的報(bào)道而火及一時(shí)。

­　　貴賤在自身，這個(gè)短語(yǔ)用在賈冉身上恰到好處。創(chuàng)業(yè)兩年后，果酷實(shí)現(xiàn)了千萬元的年銷售額；2016年，其年銷售額達(dá)到5000萬元；2017年，果酷定了個(gè)小目標(biāo)，先賣它一個(gè)億實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻倍。

­　　賈冉承認(rèn)，這組數(shù)字對(duì)于當(dāng)今飛速發(fā)展的電商來說，可能沒有什么亮點(diǎn)。不過，在這組數(shù)字的背后，承載的是果酷2016年的盈利。

­　　雖然在賈冉的眼里，賺錢是商業(yè)中一個(gè)非常明確的本質(zhì)，但放在當(dāng)前中國(guó)生鮮電商的語(yǔ)境下，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡已經(jīng)難能可貴了，調(diào)查顯示，4000余生鮮電商，只有4%達(dá)到這種程度，而能達(dá)到盈利更為難得，它僅占1%，連本來生活這種體量的生鮮電商，都要把盈利排到2018年。

­　　果酷創(chuàng)始人、CEO賈冉向億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，能做到盈利，正是由于果酷對(duì)B2B事業(yè)的認(rèn)識(shí)和定位。雖然和零售同是水果買賣，2B有一套屬于自己的思維邏輯。

­　　B2B生意，需要有情報(bào)能力

­　　果酷創(chuàng)建于2010年，公司經(jīng)歷了三個(gè)階段：從最初2C的定位轉(zhuǎn)向2B；2015年開始布局O2O；2016年下半年清理完門店，開始專心回歸B2B。

­　　7年來，賈冉在不斷思考，果酷的定位到底是C還是B，是否做B就不能兼顧C(jī)了？“你會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者整個(gè)業(yè)務(wù)架構(gòu)和價(jià)值觀全都是不一樣的，很難去兼顧。能同時(shí)做，但是必然難以做好。”

­　　賈冉向億邦動(dòng)力網(wǎng)分析到，首先，人員配比是完全不同的，B端所需求的是更踏實(shí)工作的員工，而C端則可能更注重個(gè)人的靈活性；其次，B端更注重單次體驗(yàn)，C端更注重量和規(guī)模；第三，對(duì)于B端客戶，產(chǎn)品安全好吃是首位，品牌是次要的，而C端更注重品牌效應(yīng)。

­　　除需要思考B2B和B2C的差異外，更重要的是對(duì)B2B本身進(jìn)行理解。對(duì)于B2B這個(gè)詞的含義，一般的解釋是Business-to-Business，賈冉認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)改為Business people-to-Business people，是基于一種人對(duì)人的關(guān)系。簡(jiǎn)單來說，即B端的決策者和使用者不一樣，在談業(yè)務(wù)的時(shí)候，不只是需要滿足公司員工的需求，還需要“拿下”這位決策者。

­　　當(dāng)然僅考慮到這一點(diǎn)也是不夠的。“如果把單純的談企業(yè)客戶理解為B2B，還是太初級(jí)了。”賈冉向億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，談B2B生意的難出在于，除了上述的員工需求和決策者這兩條線外，還有更多的考量。

­　　以果酷的業(yè)務(wù)為例，其需要交談的決策者并非單人，而是多個(gè)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人。人事、行政、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等若干條線都需要去溝通，但往往他們的意見會(huì)千差萬別，如何整合意見，在幾條線中達(dá)成一種統(tǒng)一，是B2B業(yè)務(wù)的癥結(jié)所在。“這也是為什么很多B2B銷售做不好的原因，在這背后需要有多線收集情報(bào)的能力，更重要的是靈活的柔性供應(yīng)鏈。”

­　　實(shí)干也無法解決的瓶頸

­　　如前文所述，B2B業(yè)務(wù)需要的是踏實(shí)的員工，但同時(shí)更需要能夠處理各種情況的柔性供應(yīng)鏈。這就意味著，要通過組織的架構(gòu)來調(diào)和這種關(guān)系。

­　　全員銷售，這是賈冉的處理方式。其介紹到，在公司架構(gòu)上，果酷是按照中共的體系來搭建的，有“司令”、“政委”、“參謀”這幾個(gè)職位。但不管是任何職位，都需要和業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，實(shí)行全員獎(jiǎng)勵(lì)。在管理模式上，不使用KPI或者是OKR，而是自下而上設(shè)定目標(biāo)，當(dāng)然也有公司文化進(jìn)行“約束”，賈冉稱為“與優(yōu)秀并肩”，下面有兩條線：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)；領(lǐng)導(dǎo)思想。

­　　通過這種組織形式，果酷實(shí)現(xiàn)了其公司團(tuán)隊(duì)24小時(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣，能夠及時(shí)對(duì)客戶的需求做出反饋。比如用戶需要過生日，客情團(tuán)隊(duì)就需要準(zhǔn)備生日禮物；用戶晚上12點(diǎn)下單，團(tuán)隊(duì)就需要通宵生產(chǎn)。

­　　賈冉向億邦動(dòng)力網(wǎng)表示，為了維持客情，保障單次的體驗(yàn)，果酷的團(tuán)隊(duì)做過許多奇葩的事，為用戶買過羽毛球拍、選過房間、訂過車，辦過年會(huì)，很多想到想不到的都做過了，而其背后依賴的正是這種柔性的供應(yīng)鏈。

­　　不過，雖然公司的骨架已經(jīng)搭建完備，果酷也在正常運(yùn)作，但也有問題伴生。第一，果酷的B2B業(yè)務(wù)有一個(gè)嚴(yán)重的問題：階梯式增長(zhǎng)。即營(yíng)收是建立在談好客戶的前提下，在談客戶的這段時(shí)間，果酷的營(yíng)收處于靜止?fàn)顟B(tài)；第二，果酷做到5000萬的營(yíng)收后，賈冉發(fā)現(xiàn)很難再實(shí)現(xiàn)年翻倍的增長(zhǎng)量，但自己也難以找到癥結(jié)所在。所以，賈冉也在思考一套新的方式。

­　　換個(gè)思路，做品牌

­　　2017年以前，果酷網(wǎng)的主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)“果酷”這個(gè)品牌，果切是其核心部分，此外還有果汁、整果等。而從2017年開始，“果酷”將真正蛻變?yōu)橐粋€(gè)品牌名，賈冉定義其為“產(chǎn)品公司”。

­　　和消費(fèi)者的直接感觸稍有差距，賈冉并不認(rèn)為果酷是一個(gè)生鮮公司。“我前幾年已經(jīng)游離在邊緣外了，因?yàn)槲矣X得生鮮這事其實(shí)就不靠譜。”在參觀了一個(gè)生鮮B2C的倉(cāng)庫(kù)之后，他發(fā)出這樣的感慨，“很大的倉(cāng)庫(kù)，里面有幾百員工，其中大部分沒事干。”